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Pipeline de Liderança

  • Construindo Lideres em todos os Níveis.

A LIDERANÇA EM JOGO

Verdade seja dita, uma crise na liderança é o resultado de problemas de âmbito geral na empresa, e não apenas fracassos isolados de uma única pessoa.

Muitas organizaçoes consideram que a solução deste problema seja buscar líderes no mercado, porém isso mascara a dura verdade de que a companhia não desenvolveu um pipeline de líderes capaz de assumir e gerir os grandes desafios do momento.

As seis etapas do processo de Pipeline de Liderança são grandes eventos na vida de um líder. Compreender o que cada passagem engloba e os desafios envolvidos na realização de cada transição ajudará as organizações a construir um belo processo. Isso também ajudará a construir uma cultura de liderança que permitirá à organização responder a mudanças e ameaças no ambiente de negócios.

Queremos compartilhar com você as principais características de cada etapa deste valioso processo.

 

    • Passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros

Funcionários novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos em uma organização como colaboradores individuais. Tanto em vendas, contabilidade, engenharia ou marketing, são requisitados primeiramente por suas competências técnicas ou profissionais. Eles contribuem cumprindo suas tarefas dentro de prazos estipulados e de forma a satisfazer os objetivos. À medida que aprimoram e ampliam suas habilidades individuais, fazem contribuições mais elaboradas e são, então, considerados para promoções.

Quando isso acontece, esses indivíduos estão na Passagem Um. Embora possa parecer uma passagem fácil e natural na liderança, geralmente é onde as pessoas tropeçam. As pessoas com alto desempenho são particularmente relutantes à mudança; querem continuar realizando as atividades que as tornaram bem-sucedidas. Como resultado, muitas pessoas fazem a transição de colaboradores individuais para gerentes sem realmente efetuar uma transição comportamental ou baseada em valores. De fato, tornam-se gerentes sem perceber ou aceitar as exigências para tanto.

A mudança mais difícil para os gerentes realizarem na Passagem Um envolve valores. Especificamente, eles devem aprender a valorizar o trabalho gerencial, em vez de simplesmente tolerá-lo. Precisam acreditar que dispor seu tempo para os outros – planejando, orientando, etc. – é uma tarefa necessária e de sua responsabilidade. Mais que isso, eles têm de ver esse trabalho direcionado aos outros como decisivo para o sucesso de sua missão.

 

    • Passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes

Talvez a maior diferença desta passagem em relação à anterior seja que, neste nível, os gerentes precisam apenas gerenciar. Eles precisam se livrar das tarefas individuais. As habilidades-chave que eles devem dominar durante esta transição incluem selecionar pessoas que passarão pela Passagem Um, designar-lhes tarefas administrativas e de liderança, mensurar seu progresso como gerentes e treiná-las. Neste ponto, os gerentes também precisam enxergar além de suas atribuições de trabalho específicas e considerar questões estratégicas mais amplas que afetam os negócios de modo geral.

 

    • Passagem 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função

Fazer esta transição é mais difícil do que parece. Neste momento, comunicar-se com os colaboradores operacionais, requer que este gerente, passe por pelo menos dois níveis de gerência, ou seja o nível 1 e o 2. Por isso neste momento o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação torna-se obrigatório.

O trabalho em equipe com outros gerentes operacionais e a competição por recursos baseada em necessidades de negócios são duas grandes competências que eles precisam aprender. Ao mesmo tempo, gerentes neste nível devem aprender como combinar a estratégia de sua própria unidade com a estratégia geral do negócio. Isso significa participar de reuniões da equipe de negócios e trabalhar com outros gerentes operacionais, gastando menos tempo com responsabilidades puramente operacionais. Por essa razão, é essencial que os gerentes operacionais deleguem a responsabilidade de supervisionar várias tarefas operacionais.

 

    • Passagem 4: de gerente operacional a gerente de negócios

Esta passagem de liderança freqüentemente é a mais satisfatória e desafiadora na carreira de um gerente. Para qualquer organização, ela é a missão crucial: gerentes de negócios são responsáveis pelos resultados financeiros da empresa.

Os gerentes de negócios normalmente possuem autonomia significativa, o que as pessoas com instinto de liderança consideram libertador. Eles também conseguem ver um elo claro entre seus esforços e os resultados financeiros. Ao mesmo tempo, esta passagem também representa uma mudança significativa de direção: é necessário que haja uma enorme alteração nas habilidades, na administração do tempo e nos valores de trabalho. Essa não é simplesmente uma questão de se pensar mais estrategicamente. um gerente de negócios deve examiná-la de uma perspectiva de lucros a curto e longo prazo.

 

    • Passagem 5: de gerente de negócios a gerente de grupo

Esta é outra passagem de liderança que, à primeira vista, não parece árdua. Presume-se que, se alguém consegue administrar um negócio com sucesso, pode fazer o mesmo com dois ou mais negócios. A falha nesse raciocínio começa com o que é valorizado a cada nível de liderança. Um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio; um gerente de grupo valoriza o sucesso dos negócios dos outros. A distinção é importante porque algumas pessoas se satisfazem apenas quando são elas que recebem a maior parte do mérito.

Como se pode imaginar, um gerente de grupo que não valoriza o sucesso dos outros não vai conseguir inspirar e apoiar os gerentes de negócio que se reportam a ele. Ou, suas ações podem ser governadas pela frustração; o indivíduo acredita que pode operar os diversos negócios melhor que seu gerente. Em qualquer dos casos, o pipeline de liderança fica bloqueado por gerentes de negócios que não funcionam no máximo de sua capacidade porque não estão sendo devidamente apoiados ou sua autoridade está sendo usurpada.

 

    • Passagem 6: de gerente de grupo a administrador de empresa

Quando o pipeline de liderança fica obstruído no topo, todos os níveis de liderança sofrem. CEOs que pularam uma ou mais passagens podem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo de toda a cadeia. Eles falharam em desenvolver outros gerentes de maneira eficiente e não cumprem as responsabilidades de sua posição.

A transição durante a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em habilidades. De maneira ainda mais ampla do que na passagem anterior, é necessário reinventar-se como administradores de empresa. Precisam definir uma direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam, trimestre a trimestre, um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.

    • Texto construido com base no livro: Pipeline de Liderança de Ram Charam, Stephen Drotter e James Noel.

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